Les structures des organisations

1. Définition

La structure est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg. Le management, voyage au centre des organisations, 1989).

2. Structures organisationnelles

On identifie traditionnellement 5 grandes catégories de structures organisationnelles :

• La structure hiérarchique ou structure linéaire
• La structure fonctionnelle
• La structure hiérarchico-fonctionnelle ou structure staff and line
• La structure divisionnelle
• La structure matricielle

2.1 Structure hiérarchique ou structure linéaire

La structure hiérarchique proposée par Henri Fayol repose sur le principe d'unicité du commandement :

• Chaque salarié ne dépend que d'un seul supérieur hiérarchique
• La structure hiérarchique consiste en un enchaînement de relations interpersonnelles d'autorité-subordination

• Avantages :
  • Clarté, souplesse et simplicité
  • Chaque membre de l’entreprise sait devant qui il doit répondre
  • Amélioration de la discipline gràce au principe de l’unité de commandement
  • Efficacité dans la résolution des conflits
  • Sécurité face aux perturbations internes

• Inconvénient :
  • Cloisonnement des différents organes de l’entreprise avec manque de coordination entre ceux-ci
  • Rigidité de la hiérarchie
  • Difficile remontée des initiatives
  • Mauvaise circulation des informations

2.2 Structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle proposée par F.W. Taylor repose sur le principe de l'OST (Organisation Scientifique du Travail), qui consiste en une division de l'autorité par fonction (spécialisation) :

• Division de l'autorité par fonction : un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence
• Un même salarié peut recevoir les directives de plusieurs supérieurs
• La direction est responsable de la coordination

• Avantages :
  • Utilisation de spécialistes permet de résoudre les problèmes de gestion
  • Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management

• Inconvénient :
  • Multiplicité de commandement : source de conflits
  • Absence de coopération
  • Difficultés de coordination des activités entre plusieurs fonctions
  • Faible capacité d'adaptation aux changements
  • Division du travail : source de démotivation

2.3 Structure hiérarchico-fonctionnelle ou structure staff and line

La tructure staff and line (hiérarchico-fonctionnelle) repose sur le principe d'unicité du commandement et sur la nécessité de recourir à des organes de conseil composés de spécialistes :

• Staff : ligne fonctionnel - conseil
• Line : ligne hiérarchique - commandement

• Avantages :
  • Combinaison des avantages de la structure linéaire et de la structure fonctionnelle
  • Gestion simultanée à long terme (par les fonctionnels) et à court terme (par les opérationnels)

• Inconvénient :
  • Coopération difficile entre les opérationnels et les fonctionnels
  • Alourdissement des coûts de fonctionnement

2.4 Structure divisionnelle

La structure divisionnelle proposée par A.P. Sloan repose sur la décentralisation du pouvoir et sur la décentralisation des décisions, en organisant des divisions.

• Avantages :
  • Autonomie de décision des dévisions
  • Taille humaine des divisions : meilleures relations de travail
  • Accroissement de la rapidité des décisions
  • Accroissement de la rapidité d'actions
  • Augmentation de l'implication et donc de la motivation des individus

• Inconvénient :
  • Difficultés de coordination entre les différentes divisions
  • Accroissement de l'individualisme
  • Risque de perte de cohérence
  • Dispersion des ressources
  • Absence de culture globale d'entreprise

2.5 Structure matricielle

La structure matricielle proposée par Jay Galbraith repose sur un principe de dualité de commandement :

• Combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelles
• Chaque salarié dépend simultanément d'un chef de projet et d'un responsable fonctionnel

• Avantages :
  • Mise en commun des ressources
  • Communication transversale importante
  • Accroissement de la motivation des salariés
  • Prise de décision décentralisée permettant l'augmentation d'initiatives aux équipes de projet
  • Favorise l'innovation et la créativité

• Inconvénient :
  • Double dépendance des salariés : source de conflits
  • Lenteur dans la prise de décision
  • Communication difficile entre les axes
  • Une même personne intervient sur plusieurs projets
  • Responsable de stress et de conflits