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Psychologie et sociologie

Configurations organisationnelles

1. Définitions

Organisation

« Une organisation est la coordination rationnelle des activités d'un certain nombre de personnes pour l'atteinte d'un but explicite commun, via une division du travail et une hiérarchie de l'autorité et des responsabilités » (E.H. Schein, 1970).

Mintzberg, définit l'organisation comme une « action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune » (Le management, voyage au centre des organisations, 1989).

Structure

Mintzberg, définit la structure comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Le management, voyage au centre des organisations, 1989).

2. Configurations organisationnelles

Mintzberg identifie 7 configurations organisationnelles, chacune caractérisée par un mode de coordination et une composante dominants :

  • La structure simple ou organisation entrepreneuriale
  • La bureaucratie mécaniste
  • La bureaucratie professionnelle
  • La structure divisionnelle
  • L’adhocratie ou organisation innovatrice
  • L'organisation missionnaire
  • L'organisation politique

2.1 Structure simple ou organisation entrepreneuriale

  Structure simple
Composante dominante Sommet stratégique
Processus de coordination Supervision directe
Structure Simple, flexible et ligne hiérarchique peu développée
Stratégie De type visionnaire
Dépendante des positions du leader
Forces Réponse rapide
Sens de la mission
Faiblesse Vulnérable
Risque de déséquilibre de la stratégie ou des opérations
Ancienneté et taille Jeune et petite
Environnement Simple et dynamique voire hostile
Pouvoir Propriétaire
Exemples Petite entreprise, PME, producteurs locaux
Structure simple

2.2 Bureaucratie mécaniste

  Bureaucratie mécaniste
Composante dominante Technostructure
Processus de coordination Standardisation des tâches
Structure Bureaucratie centralisée
Division du travail
Hiérarchie importante.
Stratégie Programmation stratégique
Résistance aux changements.
Forces Efficace, sûre, précise, cohérente
Faiblesse L’obsession du contrôle peut mener à des problèmes humains et des problèmes de coordination
Ancienneté et taille Généralement ancienne et de grande taille
Environnement Simple et stable
Pouvoir Contrôle technocratique et externe
Exemples Industries de biens ou de services, administration publique, entreprises de contrôle et de sécurité
Bureaucratie mécaniste

2.3 Bureaucratie professionnelle

  Bureaucratie professionnelle
Composante dominante Centre opérationnel
Processus de coordination Standardisation des compétences
Structure Bureaucratique décentralisée
Support logistique important
Stratégie Continuellement changeante
Compétence des acteurs
Forces Démocratie et autonomie développées
Faiblesse Manque de coordination entre les différents classement
Routine et freins à l’innovation
Ancienneté et taille Variable
Environnement Complexe et stable
Pouvoir Professionnels
Exemples Hospitaux, écoles et universités, banques, bourse

2.4 Structure divisionnelle

  Structure divisionnelle
Composante dominante Ligne hiérarchique
Processus de coordination Standardisation des résultats
Structure Divisions autonomes sous le contrôle du siège
Standardisation des résultats.
Stratégie Le siège défini la stratégie du groupe
Les divisions définissent leurs propres stratégies
Forces Solution à certains problèmes des structures fonctionnelles intégrées
Faiblesse La diversification décourage l’innovation
Comportement social insensible
Ancienneté et taille Généralement ancienne et de grande taille
Environnement Relativement simple et stable
Pouvoir Ligne hiérarchique
Exemples Grands groupes, multinationales, administrations diversifiées
Structure divisionnelle

2.5 Adhocratie ou organisation innovatrice

  Adhocratie
Composante dominante Support logistique (avec le centre opérationnel dans le cas d'une adhocratie d'exploitation)
Processus de coordination Ajustement mutuel
Structure Adhocratique et flexible
Equipes pluridisciplinaires de spécialistes
Nécessite un leader
Stratégie A base d’apprentissage, elle évolue à travers une grande diversité de processus
Forces Beaucoup de démocratie et peu de bureaucratie
Faiblesse Inefficience, Problèmes humains provenant de l'ambiguïté des rôles, Transition vers une autre configuration toujours très délicate
Ancienneté et taille Jeune
Environnement Complexe et dynamique
Pouvoir Experts
Exemples Entreprise d'innovation, laboratoire de recherches, groupes de projets temporaires, agences de création
Adhocratie

2.6 Organisation missionnaire

  Organisation missionnaire
Composante dominante Idéologie
Structure Petites unités très décentralisées et soumises à de nombreux contrôles normatifs
Stratégie Idéologique, avec une mission porteuse d’inspiration
Forces Cohésion
Faiblesse Isolation
Ancienneté et taille Petites
Pouvoir Idéologie
Exemples Fondations, monastère, sectes, sociétés secrètes
Organisation missionnaire

2.7 Organisation politique

  Organisation politique
Composante dominante Idéologie
Structure Pas de hiérarchie spécifique
Stratégie Coexistence des membres : soit en opposition soit en accord
Forces Aide au changement radical
Faiblesse Epuisement, déperdition d'énergie
Décisions prises, issues de manoeuvres ou manipulations politiques
Impact sur certaines organisations
Ancienneté et taille Variable
Pouvoir Idéologie
Exemples Arène politique, partis politiques, mouvements politiques
Organisation politique
Mise à jour le 2/8/2017
Morgan PITTE
Infirmier
Rédaction EspaceSoignant.com

Références

  • H. MINTZBERG. "Le management, voyage au centre des organisations".
  • " Henry Mintzberg ". Wikipédia, l'encyclopédie libre < https://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg > [consulté le 22/07/2017]
  • Illustration : M. PITTE pour EspaceSoignant.com